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¿Está usted actuando como un líder del cambio en estos tiempos de incertidumbre?

En su calidad de líder, usted no puede ignorar los hechos sin precedentes relacionados con el coronavirus, los cuales están repercutiendo en los negocios y las personas en todo el mundo. Sin embargo, según lo tratado recientemente con una ejecutiva corporativa, usted puede elegir cómo gestionar sus responsabilidades durante este periodo incierto, especialmente si está considerando poner en práctica cambios profundos en su negocio.

Habiendo transcurrido seis meses desde que empezó esta crisis y con una duración indefinida por delante, les invito a reflexionar sobre estás cuatro preguntas:

  • ¿Se está comportando de manera proactiva o reactiva?
  • ¿Le dedica la mayor parte de su tiempo a resolver problemas urgentes, y no a planificar estrategias de crecimiento?
  • ¿Está cuestionando el status quo o está actuando como siempre lo ha hecho?
  • Como líder, ¿le pone atención al lado humano de sus empleados?

Si está buscando una guía de cómo implementar cambios profundos en su negocio, tome en cuenta uno o más de los elementos que Patrick Lencioni menciona en su libro The Advantage:

  1. Construir un equipo directivo cohesionado: Ya he tratado de este tema en artículos anteriores. Ahora que la mayoría de las personas está trabajando de manera remota, ¿los miembros de su equipo muestran vulnerabilidad entre ellos y con sus empleados? ¿Pueden los miembros del equipo tratar temas difíciles y comprometerse con el acuerdo final, incluso cuando no estaban inicialmente de acuerdo con este? ¿Aceptan las críticas constructivas entre ellos cuando no se cumple un acuerdo? ¿Tienen un objetivo común?

  2. Estar claro en el cambio deseado: ¿El equipo directivo está comprometido y alineado con los cambios que se están tratando de implementar?   
     
  3. Comunicar repetidamente el cambio: ¿Los mensajes relativos al cambio se están comunicando apropiadamente a lo largo de la organización? ¿Los gerentes están ejemplificando los cambios deseados?  Usted puede haber visto más de un líder propalando un cambio que ellos esperan que el resto de la organización adopte, solo para que cuando se den la vuelta, se comporten de manera contraria al cambio deseado.
       
  4. Gestionar de acuerdo con el cambio deseado: ¿Los procesos, políticas, programas y actividades de recursos humanos reflejan los cambios deseados? Preste atención al proceso de revisión del rendimiento: ¿Está responsabilizando por los resultados y conductas deseados a cada individuo en la organización, comenzando con los miembros de su equipo directivo?

Aproveche el periodo de crisis provocado por la Covid-19 para identificar e implementar uno o más cambios que fortalezcan su negocio. Permanezca cerca de la organización a medida que los implementa, ya que estos cambios requieren prestar atención especial al componente humano de su empresa.

Programe una llamada de cortesía si está interesado en mejorar sus capacidades de dirección en el cambio.

Percy M. Cannon

¿Cuál es su balance para el primer semestre del 2020?

En los últimos cuatro a seis meses todos nosotros hemos atravesado y todavía estamos atravesando–, lo que es quizá el periodo más difícil en nuestras vidas.  No teníamos previsto enfrentar esta situación, pero nos hemos visto obligados a realizar importantes ajustes en nuestros roles personales y también profesionales.

La pregunta que quiero plantearles es ¿cómo calificaría su respuesta ante la crisis del COVID-19?

Aquí les presento los tres pasos que puede seguir al momento de evaluar su rendimiento profesional y personal en los últimos seis meses:

  1. ¿Se siente totalmente responsable por las decisiones que tomó (y las que no tomó) en su vida?  No se sienta mal si su primera reacción es culpar a la pandemia por las cosas que no le salieron bien durante el primer semestre.  Esta reacción inicial puede ser razonable y hasta comprensible. Le aconsejo superar esta etapa y asumir la responsabilidad personal por lo que desee hacer de su vida comenzando hoy mismo.
  2. Cuando analiza sus roles profesionales y personales, ¿cuál fue su logro más importante durante el primer semestre?  ¿Cuál es el que lo hace sentir más orgulloso?  ¿Qué es lo que hizo bien para conseguir este logro?
  3. ¿Cuál fue su mayor traspié en los últimos seis meses? ¿De qué se siente menos orgulloso?  ¿Realizó los ajustes correctos a su trabajo?  ¿Descuidó una relación importante? ¿Pudo cuidar su salud?

El resultado de este ejercicio sencillo pero efectivo es llevarlo a un estado mental adecuado para planificar mucho mejor la segunda parte del 2020. Es probable que la COVID-19 se quede con nosotros por un buen tiempo, por lo cual le sugiero que analice las mejoras que puede hacer a su rol profesional y personal:

  1. Dada la situación actual de su trabajo ¿qué oportunidades de desarrollo existen en el segundo semestre? Si tiene la suerte de haber conservado su empleo ¿cómo puede agregar mayor valor a su empleador actual? ¿Quizá ser más competente al lograr resultados mediante otros? ¿O esforzarse en trabajar mejor en equipo?
    En caso de haber perdido su empleo ¿en qué es bueno que pueda ser valioso para los empleadores? ¿Cuáles son las capacidades técnicas y habilidades blandas que puede pulir para aumentar su valor de mercado?
  2. ¿Cuáles son las relaciones importantes en su vida en las cuales se concentrará durante los próximos seis meses? ¿Está comiendo bien, está ejercitándose (en la medida de sus posibilidades) y está durmiendo adecuadamente?

Existe un proverbio chino que dice que «el mejor momento para plantar un árbol fue hace veinte años. El segundo mejor momento es hoy». Comuníquese conmigo si desea conversar sobre cómo puedo ayudarle a desarrollar sus necesidades de crecimiento.

Percy M. Cannon

Cómo trabajar mejor en equipo

La pregunta ¿qué se necesita para saber trabajar en equipo? sigue planteándose con mucha frecuencia en mis labores de coach con ejecutivos y equipos directivos. Pienso que esto refleja el hecho de que usted, como la mayoría de los empleados corporativos, muy probablemente pertenece a uno o más equipos en su centro de labores.

De la enorme cantidad de información que está disponible sobre este tema, comparto las tres cualidades que describe Patrick Lencioni en su libro «Equipos ideales: Cómo reconocer y cultivar las tres virtudes esenciales» y en una reciente TEDx talk. Estas tres cualidades coinciden justamente con mis propias observaciones tanto en mi calidad de coach como, anteriormente, de ejecutivo corporativo.

  1. Son humildes. He observado que varios miembros de equipos encuentran grandes desafíos para poner en práctica esta cualidad. Les cuesta mucho admitir sus errores, solicitar ayuda y felicitar a los demás. Las culturas corporativas se inclinan a recompensar los logros individuales por encima de los colectivos, lo cual dificulta mostrar las vulnerabilidades de un miembro. Sin embargo, ser humilde es una elección que usted puede tomar, y para aquellos que están al frente de un equipo, usted puede elegir ser un ejemplo de ella.
  2. Tienen sana ambición. Yo encuentro rasgos de esta virtud en la mayoría de los ejecutivos exitosos. Ellos están dispuestos a dar más del 100 % para obtener resultados que excedan las expectativas laborales. Sin embargo, el desafío que veo es cómo demostrar esta pasión y responsabilidad personal no sólo para sus objetivos individuales, sino también para el bien del equipo como un conjunto.
  3. Son empáticos. Esto tiene que ver con escuchar atentamente y mostrar empatía por los demás miembros del equipo, es decir tratar a los demás de la forma que ellos quieren ser tratados.

Como líder y miembro de equipos, debe tomar una decisión: Trabajar de manera individualista o trabajar en equipo. Si elige lo último, tenga en cuenta personificar estas tres cualidades. Podrá conseguir mejores resultados y probablemente los miembros de su equipo lo imitarán.

Déjeme saber si le gustaría programar una llamada de cortesía o conversar sobre cómo puedo capacitarlo a usted o a sus empleados para lograr mejores resultados en equipo o para mejorar otras capacidades de liderazgo y gestión.

Percy M. Cannon

El podcast “The Career Accelerator “: Anuncio de prelanzamiento

Me complace anunciarles el lanzamiento del podcast “The Career Accelerator“, programado para el 13 de mayo de 2020. En su primera etapa, este podcast estará disponible solo en inglés.

Si alguno de estos desafíos le son familiares, lo invito a pre-suscribirse al podcast “The Career Accelerator“:

  1. ¿Usted es un gerente corporativo cuyos empleados no logran alcanzar sus objetivos de rendimiento sin que usted intervenga frecuentemente?
  2. ¿Tiene problemas para confiar en las personas con las que trabaja?
  3. ¿Ha logrado reclutar a su jefe para que lo ayude a alcanzar sus prioridades de trabajo?

Cada semana escuchará consejos y recomendaciones para obtener resultados a través de otros y así acelerar su crecimiento profesional.

¿Cómo? Adoptando una mentalidad de servicio, donde siempre se enfoque en identificar “qué beneficio hay para ellos“. Al decir ellos me refiero a las personas en su organización con las que más interactúa: sus empleados, sus compañeros de otros departamentos e incluso su jefe.

En el podcast “The Career Accelerator“, usted se beneficiará de lo que he aprendido (y de lo que sigo aprendiendo) en mis cuatro décadas de experiencia en el mundo corporativo, primero como un ejecutivo en tres empresas multinacionales, y ahora como un coach y consultor profesional.

Esté atento a los próximos detalles sobre el podcast “The Career Accelerator“.

Percy M. Cannon
www.cannon.consulting

P. D.: Haga clic aquí si desea recibir notificaciones cuando se haya lanzado oficialmente el podcast “The Career Accelerator“

Cómo mejorar el rendimiento del personal a su cargo mediante el coaching

¿Le interesa saber cómo lograr resultados de primera por medio del personal a su cargo, y así acelerar su crecimiento profesional?

Intente con el coaching. El coaching no está restringido solo a coaches profesionales externos.  En su calidad de gerente corporativo, implemente los elementos del coaching como una estrategia clave para desarrollar las fortalezas y las capacidades del personal a su cargo.

Si, al igual que yo, disfruta aprender leyendo libros, permítame recomendarle uno muy bueno que acabo de leer: Coaching for Performance de Sir John Whitmore. Se asemeja a un manual sobre cómo los coaches profesionales y los gerentes corporativos pueden mejorar el nivel de rendimiento del personal que capacitan a través del coaching.

Aquí les presento las tres mejores lecciones que extraje del libro de Whitmore, complementadas con mi propia experiencia como coach ejecutivo:

  1. Plantee preguntas, escuche con atención y continúe haciendo preguntas para aumentar la toma de conciencia y responsabilidad personal de los empleados a su cargo. Ayúdelos a llegar a una conclusión en vez de indicar un plan de acción para ellos. Apunte a generar una relación de interdependencia entre usted y sus empleados. Ellos necesitan que usted los ayude a crecer profesionalmente y a alcanzar sus objetivos de rendimiento. Usted necesita que ellos entreguen los resultados que su jefe espera de su equipo.
      
  2. Considere el coaching como una ayuda para que el personal a su cargo desarrolle y practique su inteligencia emocional (EQ). Whitmore describe EQ como “…inteligencia interpersonal o, incluso, de manera más sencilla, habilidades personales y sociales”.  Esto puede explicarse por medio de un modelo de cuatro partes:
    • Conciencia de sí mismo: Entender por qué hacemos lo que hacemos
    • Conciencia social: identificar las fortalezas, interferencias y motivaciones de las personas
    • Autogestión: Ser auténtico, flexible y positivo
    • Gestión de relaciones: Confiar, asociarse, respaldar y desafiar a otros de manera que sus empleados tengan las herramientas para contribuir a conseguir una organización de alto rendimiento.

  3. Siga el modelo GROW (acrónimo en inglés) en cada interacción del coaching: Aunque ya utilizaba un modelo similar en mis sesiones de coaching, me gustó la estructura y la simplicidad del modelo de Whitmore, el cual es aplicable en situaciones de coaching por externos y por gerentes corporativos. Se desarrolla planteando preguntas tal como se indica en el punto n° 1 antes mencionado:
    • Objetivo: ¿Qué desea lograr el empleado en el proceso de coaching en general, así como qué desea obtener en cada una de las sesiones en particular?
    • Realidad: ¿Cuál es la situación actual del empleado?
    • Opciones: ¿Qué podría hacer el empleado? ¿Qué alternativas ha evaluado?
    • Compromiso: ¿A qué se compromete el empleado? ¿Cuán firme es su compromiso y cuándo estima lograrlo?

Espero que se vea a sí mismo como un gerente que puede lograr resultados mucho mejores a través del personal a su cargo con el coaching, en vez de aplicar el estilo jerárquico tradicional que ponen en práctica muchos de nuestros líderes. A su vez, esto conlleva un beneficio adicional para usted: acelerar su crecimiento profesional.

Comuníquense conmigo si desea adoptar el coaching como una herramienta que desarrolle las fortalezas y las capacidades de sus empleados.

Percy M. Cannon
www.cannon.consulting

¿Desea convertirse en un mejor gerente en 2020-parte 3?

¿Ve a su jefe como un recurso que podría ayudarle a cumplir sus objetivos laborales y acelerar el crecimiento de su carrera?

Vea este video para aprender cómo se puede beneficiar de la ayuda de sus jefes para lograr sus objetivos y los de ellos:

Percy M. Cannon

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¿Desea convertirse en un mejor gerente en 2020-parte 2?

En el video anterior, cubrimos cómo usted, como gerente corporativo, puede optar por acelerar el crecimiento de su carrera aprendiendo a incrementar sus resultados de negocio a través de sus colegas.

Si una de sus prioridades para este año es desarrollar las fortalezas de sus Reportes Directos, vea por favor este video:

Percy M. Cannon

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¿Desea convertirse en un mejor gerente en 2020?

¡Feliz Año Nuevo!

Enlos dos artículos anteriores, cubrimos cómo usted, comogerente corporativo, puede optar por acelerar el crecimiento de su carreraaprendiendo a incrementar sus resultados de negocio a través de otros.

Una decisión importante es dejar de lado la mentalidad de un colaborador individual, donde hay que depender principalmente en uno mismo para lograr sus metas. En su lugar, busque lograr resultados a través de otros. Adopte una mentalidad de servicio, enfocándose en «Qué hay para ellos», siendo ellos las personas dentro de su organización con las que más interactúa: Sus reportes directos, sus colegas de otros departamentos y su jefe.

Vea por favor este video para el Tip #3: Encuentre maneras creativas de determinar «Qué hay para sus colegas».

Percy M. Cannon

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¿Desea convertirse en un mejor gerente?-Parte 2

Ser gerente en una corporación no es sencillo, ya que probablemente enfrentará una serie de desafíos y se espera que esté a la altura de las circunstancias sin recibir mucha ayuda. La expectativa puede ser que consiga los objetivos con recursos limitados, que trabaje con colegas en los cuales no confía o que lidie con empleados sin mucha preparación ni aspiración. ¿Alguna de estas situaciones le parece familiar?

Si tales desafíos no se atienden con prontitud, quizá no alcance sus objetivos de rendimiento y afecte sus oportunidades de progreso. De manera que tiene dos opciones: Seguir haciendo lo que ha estado haciendo o mejorar significativamente su gestión como gerente aprendiendo a obtener resultados a través de otros.

En este artículo y en los próximos compartiré consejos para ayudarlo a convertirse en un mejor gerente corporativo. Me basaré en las lecciones aprendidas durante mis veinticinco años como gerente de tres empresas multinacionales (P&G, IBM y Microsoft), así como en mis siete años como coach ejecutivo para más de doscientos ejecutivos. Si se perdió el primer artículo de esta serie, haga clic aquí.

Tip #2: Reclute a su jefe para que lo ayude a lograr sus objetivos de rendimiento.

Cuando me desempeñaba como un empleado corporativo, rápidamente me di cuenta cuán importante era para mi gerente y los ejecutivos sénior verme como alguien que agregaba valor al negocio y que daba lo mejor de sí en el trabajo.

Una vez tenía una revisión del plan de negocios agendada con un ejecutivo de mayor rango, de quien yo necesitaba su aprobación para expandir un proyecto importante en el que estaba trabajando.


Aquella vez mi gerente me ayudó a desarrollar la presentación. Él insistió en lo importante que era provocar exclamaciones de asombro (“wow”) del jefe mayor, es decir sorprenderlo gratamente y mostrarle que estábamos excediendo sus expectativas. Él dijo que esto le reafirmaría al ejecutivo que estábamos en el camino correcto y que, por lo tanto, nos concedería la ansiada aprobación de expansión. La presentación salió muy bien. Literalmente escuché un par de wows del jefe mayor. Y, efectivamente, recibí la aprobación para expandir el proyecto.

En otra ocasión tuve un gerente que me dio valiosos consejos sobre cómo desarrollar una buena relación con el jefe. Él me recomendó que siempre recuerde «alimentar al león», es decir proporcionar actualizaciones frecuentes sobre el trabajo que estamos realizando a nuestros gerentes. A ellos les gusta sentirse tranquilos de que estamos llevando a cabo los planes y logrando los resultados que ellos esperan de nosotros.

Lo aliento a utilizar estas lecciones también. Provocar wows alimentar al león les ayudará a capturar el apoyo de la alta gerencia, conseguir la aprobación de sus propuestas, alcanzar sus objetivos y generar una marca personal adecuada. Todos estos factores le serán útiles cuando surjan oportunidades de ascensos.

Comuníquese conmigo si necesita ayuda para desarrollar las habilidades y capacidades que incrementen de forma significativa los resultados de sus negocios a través de su jefe y, en consecuencia, acelerar su crecimiento profesional.

Percy M. Cannon

Lo ayuda a que el resto de su vida…sea lo mejor de su vida

¿Desea convertirse en un mejor gerente?

Ser gerente en una corporación no es sencillo, ya que probablemente enfrentará una serie de desafíos y se espera que esté a la altura de las circunstancias sin recibir mucha ayuda. La expectativa puede ser que consiga los objetivos con recursos limitados, que trabaje con colegas en los cuales no confía o que lidie con empleados sin mucha preparación ni aspiración. ¿Alguna de estas situaciones le parece familiar?

Si tales desafíos no se atienden con prontitud, quizá no alcance sus objetivos de rendimiento y afecte sus oportunidades de progreso. De manera que tiene dos opciones: Seguir haciendo lo que ha estado haciendo o mejorar significativamente su gestión como gerente aprendiendo a obtener resultados a través de otros.

En este artículo y en los próximos compartiré consejos para ayudarlo a convertirse en un mejor gerente corporativo. Me basaré en las lecciones aprendidas durante mis veinticinco años como gerente de tres empresas multinacionales (P&G, IBM y Microsoft), así como en mis siete años como coach ejecutivo para más de doscientos ejecutivos.

Consejo #1: Sea un coach para el personal a su cargo. Recuerde al mejor gerente que haya tenido en su vida ¿Por qué era tan buen gerente? En mi caso, en los inicios de mi carrera corporativa, tuve a un gerente que regularmente me llamaba a su oficina para intercambiar ideas y soluciones potenciales a los desafíos del negocio. Uno de estos desafíos era mejorar la recordación de marca de un producto recientemente lanzado. 

Sostuvimos varias sesiones para intercambiar ideas que tocaban temas como definición del problema, revisión de los datos disponibles, búsqueda de mejores prácticas, desarrollo de posibles soluciones, búsqueda de formas alternativas para incorporar otras áreas internas para recibir opiniones y soporte, desarrollo de un plan, búsqueda de aprobación y financiamiento y ejecución del plan.

A lo largo de todo el proceso, mi gerente me guiaba, casi siempre de manera personal. Al final, él me autorizó a llevar adelante la ejecución del plan, que consistía en ser el patrocinador exclusivo de un programa de concursos en un bloque televisivo de alto rating. Esta y otras acciones mejoraron significativamente la recordación de marca, ventas y participación de mercado de nuestro producto.

Mi gerente no solo me dio consejos para analizar y tratar estos desafíos del negocio, sino también me enseñó, con su ejemplo, cómo dirigir al personal que estaba a mi cargo. Yo me propuse poner en práctica estas mismas enseñanzas con mis empleados cuando me ascendieron a gerente.

Comuníquese conmigo si necesita ayuda para desarrollar las habilidades y capacidades necesarias para convertirse en un mejor coach y así elevar de manera significativa los resultados de su negocio a través del personal a su cargo (y colegas e incluso su jefe) y, en consecuencia, acelerar su desarrollo profesional.

Percy M. Cannon
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