Archivo del Autor: Percy Cannon

¿Está usted actuando como un líder del cambio en estos tiempos de incertidumbre?

En su calidad de líder, usted no puede ignorar los hechos sin precedentes relacionados con el coronavirus, los cuales están repercutiendo en los negocios y las personas en todo el mundo. Sin embargo, según lo tratado recientemente con una ejecutiva corporativa, usted puede elegir cómo gestionar sus responsabilidades durante este periodo incierto, especialmente si está considerando poner en práctica cambios profundos en su negocio.

Habiendo transcurrido seis meses desde que empezó esta crisis y con una duración indefinida por delante, les invito a reflexionar sobre estás cuatro preguntas:

  • ¿Se está comportando de manera proactiva o reactiva?
  • ¿Le dedica la mayor parte de su tiempo a resolver problemas urgentes, y no a planificar estrategias de crecimiento?
  • ¿Está cuestionando el status quo o está actuando como siempre lo ha hecho?
  • Como líder, ¿le pone atención al lado humano de sus empleados?

Si está buscando una guía de cómo implementar cambios profundos en su negocio, tome en cuenta uno o más de los elementos que Patrick Lencioni menciona en su libro The Advantage:

  1. Construir un equipo directivo cohesionado: Ya he tratado de este tema en artículos anteriores. Ahora que la mayoría de las personas está trabajando de manera remota, ¿los miembros de su equipo muestran vulnerabilidad entre ellos y con sus empleados? ¿Pueden los miembros del equipo tratar temas difíciles y comprometerse con el acuerdo final, incluso cuando no estaban inicialmente de acuerdo con este? ¿Aceptan las críticas constructivas entre ellos cuando no se cumple un acuerdo? ¿Tienen un objetivo común?

  2. Estar claro en el cambio deseado: ¿El equipo directivo está comprometido y alineado con los cambios que se están tratando de implementar?   
     
  3. Comunicar repetidamente el cambio: ¿Los mensajes relativos al cambio se están comunicando apropiadamente a lo largo de la organización? ¿Los gerentes están ejemplificando los cambios deseados?  Usted puede haber visto más de un líder propalando un cambio que ellos esperan que el resto de la organización adopte, solo para que cuando se den la vuelta, se comporten de manera contraria al cambio deseado.
       
  4. Gestionar de acuerdo con el cambio deseado: ¿Los procesos, políticas, programas y actividades de recursos humanos reflejan los cambios deseados? Preste atención al proceso de revisión del rendimiento: ¿Está responsabilizando por los resultados y conductas deseados a cada individuo en la organización, comenzando con los miembros de su equipo directivo?

Aproveche el periodo de crisis provocado por la Covid-19 para identificar e implementar uno o más cambios que fortalezcan su negocio. Permanezca cerca de la organización a medida que los implementa, ya que estos cambios requieren prestar atención especial al componente humano de su empresa.

Programe una llamada de cortesía si está interesado en mejorar sus capacidades de dirección en el cambio.

Percy M. Cannon

¿Cuál es su balance para el primer semestre del 2020?

En los últimos cuatro a seis meses todos nosotros hemos atravesado y todavía estamos atravesando–, lo que es quizá el periodo más difícil en nuestras vidas.  No teníamos previsto enfrentar esta situación, pero nos hemos visto obligados a realizar importantes ajustes en nuestros roles personales y también profesionales.

La pregunta que quiero plantearles es ¿cómo calificaría su respuesta ante la crisis del COVID-19?

Aquí les presento los tres pasos que puede seguir al momento de evaluar su rendimiento profesional y personal en los últimos seis meses:

  1. ¿Se siente totalmente responsable por las decisiones que tomó (y las que no tomó) en su vida?  No se sienta mal si su primera reacción es culpar a la pandemia por las cosas que no le salieron bien durante el primer semestre.  Esta reacción inicial puede ser razonable y hasta comprensible. Le aconsejo superar esta etapa y asumir la responsabilidad personal por lo que desee hacer de su vida comenzando hoy mismo.
  2. Cuando analiza sus roles profesionales y personales, ¿cuál fue su logro más importante durante el primer semestre?  ¿Cuál es el que lo hace sentir más orgulloso?  ¿Qué es lo que hizo bien para conseguir este logro?
  3. ¿Cuál fue su mayor traspié en los últimos seis meses? ¿De qué se siente menos orgulloso?  ¿Realizó los ajustes correctos a su trabajo?  ¿Descuidó una relación importante? ¿Pudo cuidar su salud?

El resultado de este ejercicio sencillo pero efectivo es llevarlo a un estado mental adecuado para planificar mucho mejor la segunda parte del 2020. Es probable que la COVID-19 se quede con nosotros por un buen tiempo, por lo cual le sugiero que analice las mejoras que puede hacer a su rol profesional y personal:

  1. Dada la situación actual de su trabajo ¿qué oportunidades de desarrollo existen en el segundo semestre? Si tiene la suerte de haber conservado su empleo ¿cómo puede agregar mayor valor a su empleador actual? ¿Quizá ser más competente al lograr resultados mediante otros? ¿O esforzarse en trabajar mejor en equipo?
    En caso de haber perdido su empleo ¿en qué es bueno que pueda ser valioso para los empleadores? ¿Cuáles son las capacidades técnicas y habilidades blandas que puede pulir para aumentar su valor de mercado?
  2. ¿Cuáles son las relaciones importantes en su vida en las cuales se concentrará durante los próximos seis meses? ¿Está comiendo bien, está ejercitándose (en la medida de sus posibilidades) y está durmiendo adecuadamente?

Existe un proverbio chino que dice que «el mejor momento para plantar un árbol fue hace veinte años. El segundo mejor momento es hoy». Comuníquese conmigo si desea conversar sobre cómo puedo ayudarle a desarrollar sus necesidades de crecimiento.

Percy M. Cannon

Cómo trabajar mejor en equipo

La pregunta ¿qué se necesita para saber trabajar en equipo? sigue planteándose con mucha frecuencia en mis labores de coach con ejecutivos y equipos directivos. Pienso que esto refleja el hecho de que usted, como la mayoría de los empleados corporativos, muy probablemente pertenece a uno o más equipos en su centro de labores.

De la enorme cantidad de información que está disponible sobre este tema, comparto las tres cualidades que describe Patrick Lencioni en su libro «Equipos ideales: Cómo reconocer y cultivar las tres virtudes esenciales» y en una reciente TEDx talk. Estas tres cualidades coinciden justamente con mis propias observaciones tanto en mi calidad de coach como, anteriormente, de ejecutivo corporativo.

  1. Son humildes. He observado que varios miembros de equipos encuentran grandes desafíos para poner en práctica esta cualidad. Les cuesta mucho admitir sus errores, solicitar ayuda y felicitar a los demás. Las culturas corporativas se inclinan a recompensar los logros individuales por encima de los colectivos, lo cual dificulta mostrar las vulnerabilidades de un miembro. Sin embargo, ser humilde es una elección que usted puede tomar, y para aquellos que están al frente de un equipo, usted puede elegir ser un ejemplo de ella.
  2. Tienen sana ambición. Yo encuentro rasgos de esta virtud en la mayoría de los ejecutivos exitosos. Ellos están dispuestos a dar más del 100 % para obtener resultados que excedan las expectativas laborales. Sin embargo, el desafío que veo es cómo demostrar esta pasión y responsabilidad personal no sólo para sus objetivos individuales, sino también para el bien del equipo como un conjunto.
  3. Son empáticos. Esto tiene que ver con escuchar atentamente y mostrar empatía por los demás miembros del equipo, es decir tratar a los demás de la forma que ellos quieren ser tratados.

Como líder y miembro de equipos, debe tomar una decisión: Trabajar de manera individualista o trabajar en equipo. Si elige lo último, tenga en cuenta personificar estas tres cualidades. Podrá conseguir mejores resultados y probablemente los miembros de su equipo lo imitarán.

Déjeme saber si le gustaría programar una llamada de cortesía o conversar sobre cómo puedo capacitarlo a usted o a sus empleados para lograr mejores resultados en equipo o para mejorar otras capacidades de liderazgo y gestión.

Percy M. Cannon

El podcast “The Career Accelerator “: Anuncio de prelanzamiento

Me complace anunciarles el lanzamiento del podcast “The Career Accelerator“, programado para el 13 de mayo de 2020. En su primera etapa, este podcast estará disponible solo en inglés.

Si alguno de estos desafíos le son familiares, lo invito a pre-suscribirse al podcast “The Career Accelerator“:

  1. ¿Usted es un gerente corporativo cuyos empleados no logran alcanzar sus objetivos de rendimiento sin que usted intervenga frecuentemente?
  2. ¿Tiene problemas para confiar en las personas con las que trabaja?
  3. ¿Ha logrado reclutar a su jefe para que lo ayude a alcanzar sus prioridades de trabajo?

Cada semana escuchará consejos y recomendaciones para obtener resultados a través de otros y así acelerar su crecimiento profesional.

¿Cómo? Adoptando una mentalidad de servicio, donde siempre se enfoque en identificar “qué beneficio hay para ellos“. Al decir ellos me refiero a las personas en su organización con las que más interactúa: sus empleados, sus compañeros de otros departamentos e incluso su jefe.

En el podcast “The Career Accelerator“, usted se beneficiará de lo que he aprendido (y de lo que sigo aprendiendo) en mis cuatro décadas de experiencia en el mundo corporativo, primero como un ejecutivo en tres empresas multinacionales, y ahora como un coach y consultor profesional.

Esté atento a los próximos detalles sobre el podcast “The Career Accelerator“.

Percy M. Cannon
www.cannon.consulting

P. D.: Haga clic aquí si desea recibir notificaciones cuando se haya lanzado oficialmente el podcast “The Career Accelerator“

Cómo mejorar el rendimiento del personal a su cargo mediante el coaching

¿Le interesa saber cómo lograr resultados de primera por medio del personal a su cargo, y así acelerar su crecimiento profesional?

Intente con el coaching. El coaching no está restringido solo a coaches profesionales externos.  En su calidad de gerente corporativo, implemente los elementos del coaching como una estrategia clave para desarrollar las fortalezas y las capacidades del personal a su cargo.

Si, al igual que yo, disfruta aprender leyendo libros, permítame recomendarle uno muy bueno que acabo de leer: Coaching for Performance de Sir John Whitmore. Se asemeja a un manual sobre cómo los coaches profesionales y los gerentes corporativos pueden mejorar el nivel de rendimiento del personal que capacitan a través del coaching.

Aquí les presento las tres mejores lecciones que extraje del libro de Whitmore, complementadas con mi propia experiencia como coach ejecutivo:

  1. Plantee preguntas, escuche con atención y continúe haciendo preguntas para aumentar la toma de conciencia y responsabilidad personal de los empleados a su cargo. Ayúdelos a llegar a una conclusión en vez de indicar un plan de acción para ellos. Apunte a generar una relación de interdependencia entre usted y sus empleados. Ellos necesitan que usted los ayude a crecer profesionalmente y a alcanzar sus objetivos de rendimiento. Usted necesita que ellos entreguen los resultados que su jefe espera de su equipo.
      
  2. Considere el coaching como una ayuda para que el personal a su cargo desarrolle y practique su inteligencia emocional (EQ). Whitmore describe EQ como “…inteligencia interpersonal o, incluso, de manera más sencilla, habilidades personales y sociales”.  Esto puede explicarse por medio de un modelo de cuatro partes:
    • Conciencia de sí mismo: Entender por qué hacemos lo que hacemos
    • Conciencia social: identificar las fortalezas, interferencias y motivaciones de las personas
    • Autogestión: Ser auténtico, flexible y positivo
    • Gestión de relaciones: Confiar, asociarse, respaldar y desafiar a otros de manera que sus empleados tengan las herramientas para contribuir a conseguir una organización de alto rendimiento.

  3. Siga el modelo GROW (acrónimo en inglés) en cada interacción del coaching: Aunque ya utilizaba un modelo similar en mis sesiones de coaching, me gustó la estructura y la simplicidad del modelo de Whitmore, el cual es aplicable en situaciones de coaching por externos y por gerentes corporativos. Se desarrolla planteando preguntas tal como se indica en el punto n° 1 antes mencionado:
    • Objetivo: ¿Qué desea lograr el empleado en el proceso de coaching en general, así como qué desea obtener en cada una de las sesiones en particular?
    • Realidad: ¿Cuál es la situación actual del empleado?
    • Opciones: ¿Qué podría hacer el empleado? ¿Qué alternativas ha evaluado?
    • Compromiso: ¿A qué se compromete el empleado? ¿Cuán firme es su compromiso y cuándo estima lograrlo?

Espero que se vea a sí mismo como un gerente que puede lograr resultados mucho mejores a través del personal a su cargo con el coaching, en vez de aplicar el estilo jerárquico tradicional que ponen en práctica muchos de nuestros líderes. A su vez, esto conlleva un beneficio adicional para usted: acelerar su crecimiento profesional.

Comuníquense conmigo si desea adoptar el coaching como una herramienta que desarrolle las fortalezas y las capacidades de sus empleados.

Percy M. Cannon
www.cannon.consulting

¿Desea convertirse en un mejor gerente?

Ser gerente en una corporación no es sencillo, ya que probablemente enfrentará una serie de desafíos y se espera que esté a la altura de las circunstancias sin recibir mucha ayuda. La expectativa puede ser que consiga los objetivos con recursos limitados, que trabaje con colegas en los cuales no confía o que lidie con empleados sin mucha preparación ni aspiración. ¿Alguna de estas situaciones le parece familiar?

Si tales desafíos no se atienden con prontitud, quizá no alcance sus objetivos de rendimiento y afecte sus oportunidades de progreso. De manera que tiene dos opciones: Seguir haciendo lo que ha estado haciendo o mejorar significativamente su gestión como gerente aprendiendo a obtener resultados a través de otros.

En este artículo y en los próximos compartiré consejos para ayudarlo a convertirse en un mejor gerente corporativo. Me basaré en las lecciones aprendidas durante mis veinticinco años como gerente de tres empresas multinacionales (P&G, IBM y Microsoft), así como en mis siete años como coach ejecutivo para más de doscientos ejecutivos.

Consejo #1: Sea un coach para el personal a su cargo. Recuerde al mejor gerente que haya tenido en su vida ¿Por qué era tan buen gerente? En mi caso, en los inicios de mi carrera corporativa, tuve a un gerente que regularmente me llamaba a su oficina para intercambiar ideas y soluciones potenciales a los desafíos del negocio. Uno de estos desafíos era mejorar la recordación de marca de un producto recientemente lanzado. 

Sostuvimos varias sesiones para intercambiar ideas que tocaban temas como definición del problema, revisión de los datos disponibles, búsqueda de mejores prácticas, desarrollo de posibles soluciones, búsqueda de formas alternativas para incorporar otras áreas internas para recibir opiniones y soporte, desarrollo de un plan, búsqueda de aprobación y financiamiento y ejecución del plan.

A lo largo de todo el proceso, mi gerente me guiaba, casi siempre de manera personal. Al final, él me autorizó a llevar adelante la ejecución del plan, que consistía en ser el patrocinador exclusivo de un programa de concursos en un bloque televisivo de alto rating. Esta y otras acciones mejoraron significativamente la recordación de marca, ventas y participación de mercado de nuestro producto.

Mi gerente no solo me dio consejos para analizar y tratar estos desafíos del negocio, sino también me enseñó, con su ejemplo, cómo dirigir al personal que estaba a mi cargo. Yo me propuse poner en práctica estas mismas enseñanzas con mis empleados cuando me ascendieron a gerente.

Comuníquese conmigo si necesita ayuda para desarrollar las habilidades y capacidades necesarias para convertirse en un mejor coach y así elevar de manera significativa los resultados de su negocio a través del personal a su cargo (y colegas e incluso su jefe) y, en consecuencia, acelerar su desarrollo profesional.

Percy M. Cannon
www.cannon.consulting

Creando una cultura de excelencia Go-Giver – Parte 5

Este es el último artículo de una serie de cinco partes donde presento sugerencias que usted puede aplicar de inmediato con el fin de promover la excelencia dentro y fuera de su organización. Si se perdió alguno de los artículos previos, por favor haga clic aquí.

Seguiré basándome en elcontenido de la serie de libros Go-Giver (Dar para recibir) escritos por Bob Burg y John David Mann, así como en mis casi cuatrodécadas de experiencia corporativa internacional, primero como ejecutivo yahora como coach.

El día de hoy trataremos elquinto principio, La Ley de la Receptividad: La clave para dareficazmente es estar abiertos a recibir.

El dar y el recibir son dos lados de una mismamoneda. Ambos funcionan mejor juntos, tal como inspirar y expirar o comoinhalar y exhalar. Trabajan en pareja. El dar es posible porque existe alguienque va a recibir. Si usted no se permite a sí mismo recibir, se rompe el flujo.El dar nos brinda la potestad, mas no el derecho, de recibir.

Al inicio, tenía ciertas reservas con respecto aesta ley, probablemente debido a las malas experiencias que tuve cuando solo dabapara recibir algo a cambio. El tiempo me demostró queestaba equivocado.

Como parte de mi trabajo de coaching ejecutivo, alcomienzo de cada proyecto, normalmente incluyo un ejercicio que se denomina “feedback360”. Se trata de un proceso en el cual el coach recoge la retroalimentación deejecutivos, tales como jefes, colegas y subordinados directos. En un caso, elejecutivo era el director general de una joint venture. Él rendía cuentas a un directorio con representantes de dos grupos deaccionistas. Tuve intercambios telefónicos con la mayoría de los miembros deese directorio.

En una de esas llamadas, sucedió algo interesante yextraño–. Hablaba con el miembro sénior de uno de los accionistas a quien noconocía antes de aquella llamada. Después de darme su opinión acerca deldirector general, me realizó una serie de preguntas acerca de mi experiencia ytrabajo como coach. Varios meses después de esta llamada, este grupo merecomendó a dos ejecutivos de compañías distintas. Por supuesto, acepté congusto las recomendaciones y les agradecí su generosidad.

La Ley de la Receptividad y su complemento la Ley delo Inesperado (los mejores obsequiosllegarán de lugares y en momentos que uno menos se los espera) fueron paramí probablemente los más difíciles de comprender… hasta que las recomendaciones empezaron a llegar… inesperadamente.

Cuando una organizaciónrealmente muestra una cultura de excelencia, vemos una mayor colaboración, productividade innovación, y una mejor satisfacción de los clientes internos y externos. Pongaen práctica un espíritu generoso y usted y su organización disfrutarán de susbeneficios.

Comuníquese conmigo si desea adoptar una cultura de excelencia al estilo Go-Giver y así disfrutar de resultados extraordinarios.

Percy M. Cannon
www.cannon.consulting

Creando una cultura de excelencia Go-Giver – Parte 4

Este es el cuarto artículo de una serie de cinco partes donde presento sugerencias que usted puede aplicar de inmediato con el fin de promover la excelencia dentro y fuera de su organización. Si se perdió alguno de los artículos previos, por favor haga clic aquí.

Me basaré en el contenido de laserie de libros Go-Giver (Dar para recibir) escritos por Bob Burg y John David Mann, así como en mis casi cuatrodécadas de experiencia corporativa internacional, primero como ejecutivo yahora como coach.

El día de hoy trataremos elcuarto principio, La Ley de la Autenticidad: Lo más valioso que puededarle a los demás es usted mismo.

La autenticidad no se puede fingir, por lo menos noa largo plazo. Las personas pueden percibir la falsedad a un kilómetro dedistancia; así que muéstrese tal como es. Si bien todas las habilidades queexisten en el mundo (de ventas, técnicas, interpersonales, etcétera) sonimportantes, no servirán si no las pone en práctica a través de su verdadera yauténtica esencia.

¿Qué puede hacer paradescubrir y vivir siguiendo su real esencia? En el boletín anterior, indiquélos pasos que seguí para redefinir mi esencia cuando me acercaba a los 50 años.Sin embargo, no debe esperar llegar a esa edad u otra para descubrir y definir supropia esencia, o para redefinirla, como fue en mi caso.

Los conceptos del valorintrínseco y extrínseco pueden ayudarle en este proceso. Nosotros, los humanos,tenemos dos tipos de valores:

  1. Valor intrínseco o interno: Lo obtenemos automáticamente al nacer.
  2. Valor extrínseco o comercial: Aquí se encuentran sus fortalezas, cualidades,talentos y característicasque le permite agregar valor a otros, a su organización, al mercado y al mundo,de tal forma que recibe una compensación por ello.

Si hay algo que aprendí desde los inicios de micarrera empresarial fue cómo gestionar las fortalezas y las debilidades de formadistinta:

  • Impulse sus fortalezas de la forma más ardua y proactivaposible, pues esto determinará su valor comercial.
  • Controle sus debilidades. A menos de que sean graves,su propuesta de valor no crecerá mucho al invertir su tiempo y energía en tratarde que se conviertan en fortalezas.

Le daré un consejo: Enfóquese en sus activos.Conviértase en un estudiante profesional a través de:

  • La lectura de libros y laparticipación en programas de capacitación para desarrollar sus habilidades.
  • El aprendizaje del éxito deotros. Busque ejemplos a seguir y adapte lo que pueda ser aplicable en su caso.
  • El uso de coaching ymentores para acelerar su crecimiento profesional.

Recuerde: En su negocio, una habilidad crucial es su capacidad para ser auténticoy para entablar relaciones.

Comuníquese conmigo si desea descubrir o actualizar su propia esencia como un paso para adoptar una cultura de excelencia al estilo Go-Giver y así disfrutar de resultados extraordinarios.

Percy M. Cannon

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Creando una cultura de excelencia Go-Giver – Parte 3

Este es el tercer artículo de una serie de cinco partes donde presento sugerencias que usted puede aplicar de inmediato con el fin de promover la excelencia dentro y fuera de su organización. Si se perdió alguno de los artículos previos, por favor haga clic aquí.

Me basaré en el contenidode la serie de libros Go-Giver(Dar para recibir) escritos por Bob Burg yJohn David Mann, así como en mis casi cuatro décadas de experiencia corporativainternacional, primero como ejecutivo y ahora como coach.

El día de hoy trataremos el tercer principio, LaLey de la Influencia: Su influencia está determinada por la medida enque antepone los intereses de los demás a los suyos.

Si desea captar la atención de las personas hacia usted y sus ideas,existen dos formas para lograrlo:

  • Utilizar el liderazgoposicional que puede impulsar el cumplimiento pero que no es muy efectivo o
  • Mediante la influencia, quefomenta el compromiso enfocándose en “qué puede obtener la otra persona”.

A continuación resalto tres características que permiten a los buenos influencers conseguir grandes logros conla participación de las personas:

  • Ellos empiezan las reuniones delimitando el tema oel asunto que se tratará y aclarando las metas. Luego dan un paso al costadopara permitir que fluya la conversación.
  • Se ponen en los zapatos de los demás. Escuchan losintereses de los participantes en la reunión para comprender qué buscan ellos.
  • Abandonan la postura de tener siempre la razón ypermiten que los miembros del equipo compartan sus sugerencias sin sentir temorde contradecir al líder.

Bob Burg, coautor de The Go-Giver, sigue lo que él denomina “La Regla de Oro de losNegocios”: “en paridad de condiciones, uno hace negocios con aquellas personasque conocen, les agradan y confían, y también recomiendan sus servicios”. Unavariante de esta regla también se aplica a las relaciones que se establecen dentrode una organización: “las personas ayudarán, facilitarán las cosas, agilizaránel proceso y colaborarán con aquellos a quienes conocen, gustan y confían”.

¿Cómo puede aplicar los tres elementos de esta Regla de Oro de losNegocios al mundo corporativo?

  1. Conocer: no se trata solo de a quiénconoce, sino también de quién lo conoce a usted y de que sepa cuán efectivo es paraliderar e influenciar a los demás.
  2. Gustar: al mostrar un interés sinceroen una persona, usted observará que la relación basada en conocer, agradar yconfiar se establece más rápido. Plantéeles preguntas, tales como, qué es loque más le gusta de su trabajo, cómo comenzaron su carrera profesional, y enqué formas puede ayudarlo con su trabajo.
  3. Confianza: esto puede tomar tiempo yes un área en donde las referencias que se trataron en el boletín anterior pueden ser muy útiles.

No existe una forma mejor o más poderosa parainfluenciar a los demás que cuando deja de enfocarse en “qué hay para mí” y másbien antepone el interés de su cliente primero.

Comuníquese conmigo si ve una oportunidad de mejorar el estilo de influencia personal o el de su equipo como un paso para adoptar una cultura de excelencia al estilo Go-Giver y así disfrutar de resultados extraordinarios.

Percy M. Cannon
www.cannon.consulting

Creando una cultura de excelencia Go-Giver – Parte 2

Este es el segundo artículo de una serie de cinco partes donde presento sugerencias que usted puede aplicar de inmediato con el fin de promover la excelencia dentro y fuera de su organización. Haga clic aquí si desea revisar el artículo anterior.

Me basaré en el contenido de la serie de libros Go-Giver (Dar para recibir) escritos por Bob Burg y John David Mann, así como en mis casi cuatro décadas de experiencia corporativa internacional, primero como ejecutivo y ahora como coach.

El día de hoy trataremos el segundo principio, la Ley de Compensación: Sus ingresos están determinados por el número de personas a las que sirve y por la calidad del servicio que les presta.

La Ley del Valor, que se trató en el artículo anterior, describe su beneficio potencial cuánto podría ganar–. Pero es la Ley de Compensación, la que determina su impacto (es decir, cuánto gana realmente).

Una forma muy útil de incrementar su impacto es por el método «boca a boca». Es muy efectivo que las personas lo recomienden a usted o a su empresa. Trate de que esta recomendación positiva de boca a boca se convierta en referencias. Esmérese en brindar un servicio tan bueno que ellos se sientan motivados a hablar bien de usted o recomendarlo.

Las referencias no se deben limitar a ampliar su base de clientes. Hace dos décadas, cuando aún me desempeñaba como ejecutivo corporativo, recibí la terrible noticia de que mi puesto de trabajo estaba desapareciendo y que necesitaba buscar empleo en otro lado. ¿Ya le ha pasado? Si es así, usted puede entender lo dolorosa que puede ser esta experiencia. Una antigua jefa me ofreció su ayuda. Ella me refirió con un ejecutivo en otra empresa quien, a su vez, me refirió a otro ejecutivo que tenía un trabajo disponible que podría encajar con mi perfil. Después de un largo proceso de entrevistas, obtuve un nuevo empleo. Me llevó ocho meses encontrarlo y llegó a través de una referencia de otra referencia…

Sea proactivo en solicitar referencias como una estrategia importante para aumentar su impacto. Sólo recuerde que un prerrequisito clave para esto es exceder las expectativas de sus clientes internos y externos. No existe forma más rápida o más efectiva de generar esas percepciones que anteponiendo el interés de su cliente primero, lo cual trataremos en nuestro próximo artículo.

Comuníquense conmigo si desea saber más y analizar cómo usted, su equipo o su organización puede adoptar una cultura de excelencia y disfrutar de resultados extraordinarios.

Percy M. Cannon

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