¿Qué dirán de usted en su funeral?

Sin importar cuán cerca o lejos crea estar de este momento, puede aprovechar el ejercicio llamado “el funeral” para fijar el rumbo de su vida.

Suelo usar con frecuencia este ejercicio en mis charlas y seminarios. Luego de la conmoción inicial, le pido al público que cierre sus ojos e imagine a un amigo o familiar cercano hablando de ellos.

Después del segundo “momento de conmoción”, les pido que abran los ojos y escriban lo que creen que se diría de ellos durante su funeral.

Termino este ejercicio haciéndoles saber que son ellos quienes tienen la capacidad de ejercer influencia significativa en este discurso final. De aquí en adelante, ellos (y usted) tienen la opción de llevar una vida que alimente las palabras que se usarán durante su funeral.

Estas palabras también pueden representar lo que se denomina la “Declaración de Misión Personal”.

Sin importar la edad, nunca es demasiado tarde o muy pronto para definir lo que se dirá en su funeral y usarlo como su brújula. Parafraseando al autor y orador motivacional Brian Tracy, tenemos la opción de hacer que el resto de nuestros días se convierta en la mejor parte de nuestra vida.

Cuente conmigo si necesita ayuda durante este proceso.

Percy M. Cannon
Coach profesional
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¿Usted sufre de “Siloitis” en su compañía?

“Siloitis” o la presencia de muros que separan y aíslan a distintos equipos dentro de una compañía parece ser una disfunción ampliamente generalizada entre las empresas.

Quizá estas divisiones existan porque los respectivos líderes no se llevan bien y prefieren minimizar el contacto entre ellos. O quizá porque no existe una razón lo suficientemente sólida para que los líderes y sus equipos trabajen juntos. Asimismo, puede faltarles un objetivo en común para que sus equipos se interrelacionen más.

Una posible solución para esto último es identificar una prioridad corporativa que requiera el compromiso de todos los miembros del equipo de directores. En su libro Silos, Politics and Turf Wars (Silos, políticas y guerras de posiciones) Patrick Lencioni denomina a esta prioridad conjunta una meta temática. Aquí les presento algunos de sus componentes:

  • Tiene una sola área de enfoque
  • Tiene un plazo fijo, por lo general, determinado en meses, en comparación con un objetivo de largo plazo de varios años
  • Está compartida por todos los directores y, a través de ellos, se comparte a la organización completa

Además de esta meta temática, existen otros componentes de este modelo tales como objetivos y métricas. Sin embargo, resalto la meta temática, ya que la he identificado como una oportunidad clave en los equipos de los que he formado parte y a los que he capacitado.

Cuente conmigo si desea eliminar los silos que afectan a su compañía.

Percy M. Cannon
Coach Corporativo
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Tres técnicas valiosas del coaching

Ya sea que usted sea un líder que planee adoptar el coaching como parte de su rol o un coach profesional que desee mejorar la calidad de su servicio, me gustaría compartir tres técnicas valiosas que adquirí después de leer el libro (The Master Coach escrito por Gregg Thompson). Estas técnicas coinciden con mis experiencias como líder-coach dentro de corporaciones y como coach ejecutivo.

  1. Plantee preguntas transcendentes. Formular preguntas sencillas pero desafiantes hace que el participante del coaching se esfuerce en buscar respuestas para sus problemas. Incluso si yo, en mi calidad de coach, tengo una solución potencial, es mucho más efectivo dejar que el participante encuentre las respuestas por sí mismo. Las preguntas que ponen a prueba y amplían el pensamiento de los participantes son, por lo general, efectivas. Sin embargo, asegúrese que estas preguntas se planteen de la forma correcta. Por ejemplo, las interrogantes que llevan un ‘por qué’ pueden poner al participante a la defensiva. En especial, transmita una clara intención de agregar valor al presentar sus preguntas.
  2. Ponga en práctica guías de coaching. Sin importar cuán importantes y efectivas sean las preguntas, siempre se puede agregar valor dando una guía, especialmente si usted tiene décadas de experiencia en su haber. En mi calidad de coach, no soy un experto en cada tema que surge en mis sesiones. Sin embargo, con frecuencia detecto situaciones familiares o casos donde puedo compartir una dirección general para que el participante los estudie. Un ejemplo consiste en identificar una decisión que el participante haya aceptado tomar, pero que por alguna razón está retrasando la implementación.
  3. Ponga en práctica intervenciones en los diálogos. Sin dejar a un lado las dos técnicas anteriores, se presentan casos donde el coach necesita intervenir para ayudar a que el participante prosiga con el tema en cuestión. Por ejemplo, el participante puede estar interpretando ciertas conductas de un colega de manera negativa. La intervención podría darse reformulando el asunto, analizando hipótesis alternativas o proporcionando opiniones y sugerencias (por lo general, suelo pedir permiso antes) con respecto al tema que el participante está compartiendo.

Si desea maximizar el impacto de estas técnicas, es fundamental estar totalmente inmerso en la conversación, en especial si esta se desarrolla en una sesión mediante Skype o por teléfono.

Percy M. Cannon
Coach Profesional Certificado
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¿Cuenta con un equipo diverso de estilos DiSC?

Muchas empresas están sacando provecho de los beneficios que otorga la diversidad que se basa, por lo general, en género, nacionalidades, culturas y preferencias sexuales. ¿Qué le parece si empleamos los estilos DiSC como otro medio para capturar tales beneficios? (Haga clic aquí si necesita mayor información sobre DiSC).

En mi trabajo reciente con diversos equipos directivos, utilicé las evaluaciones DiSC para que cada miembro del equipo entienda sus preferencias y tendencias en el trabajo, y las de sus colegas. Con este conocimiento, los miembros del equipo quedan mejor preparados para interactuar con los colegas de estilos DiSC similares y distintos.

Aquí les presento una vista de un equipo de muestra en donde cada punto representa el estilo DiSC de sus 17 miembros:

Usted puede aplicar esta información de diversas maneras. Aquí les comparto dos ejemplos:

  1. ¿Cuán diverso es el equipo con respecto a sus estilos DiSC? En este caso existe un sesgo hacia la gente con el estilo C (7 de 17, 41 %), quienes tienden a enfatizar comportamientos tales como cuestionamiento, precisión y equilibrio. El líder del equipo y el área de recursos humanos pueden utilizar estos hallazgos para evaluar si este sesgo es positivo para el tipo de decisiones que este equipo toma, o si una distribución distinta de los estilos DiSC puede ser más efectiva.
  2. ¿Existe un posible reto de inclusión en este equipo? Cuando se observa el eje horizontal, el sesgo hacia los estilos C y D (11 de 17, 65 %) puede establecer una cultura de equipo que favorezca el cuestionamiento frente a la colaboración. Sugiero que el líder del equipo y el área de recursos humanos evalúen si este sesgo incomoda a personas de estilo S o i, quienes tal vez se desempeñarían mejor en un equipo donde la cultura sea más de colaboración.

Percy M. Cannon
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Convierta el 2018 en el mejor año de su vida

Cuando lea este artículo, el 2018 ya estará con nosotros. Usted habrá recibido docenas de saludos por Año Nuevo, y lo más probable es que haya comenzado el nuevo año con grandes expectativas e ilusiones. Pero se ha preguntado si está preparado para iniciar el 2018 y lograr que esté sea realmente su mejor año.

Permítame dejarle tres sugerencias:

  1. Decida a qué le quiere dar mayor importancia. Separe hoy un espacio de tiempo para desarrollar o actualizar su declaración de misión personal y las funciones que desempeña en su vida, así como para fijar las metas para el próximo año. Puede ser lo más detallado que desee, siempre y cuando haga este ejercicio, lo ponga por escrito, y lo termine hoy.
  2. Inicie el hábito de programar 15 minutos para una sesión semanal dedicada al planeamiento y la revisión. Escoja el domingo por la noche o el lunes en la mañana, luego repita esta entrada en el calendario de su agenda personal o su dispositivo electrónico cada semana del 2018. Por si sola, esta acción puede lograr un cambio enorme en su vida durante este año. En estos 15 minutos usted puede lograr dos cosas:
    1. Analizar su rendimiento de la semana anterior.
    2. Planear sus prioridades de la siguiente semana, y luego separar espacios de tiempo en su agenda semanal para trabajar en actividades relacionadas a ellas.
  3. Inicie un segundo hábito: Programe cinco minutos al inicio de cada día para su sesión diaria de planeamiento y revisión. Empiece su día con:
    1. Una revisión de las prioridades semanales que se definen en el Paso 2.
    2. Una definición de las tres actividades principales que desarrollará el día de hoy.
    3. Programar las tres actividades principales en su calendario.

Espero que estas tres sugerencias no sólo lo ayuden a comenzar con el pie derecho el 2018, sino también le permitan enfocarse en lo que usted ha definido como importante en su vida a lo largo del año.

Percy M. Cannon
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¿Qué nota se pone para el 2017?

La mayoría de nosotros recibimos informes de rendimiento durante nuestros años de estudios en forma de libreta de notas.

Lamentablemente, no contamos con un sistema de revisión que nos diga si nuestra vida está yendo en la dirección correcta. ¿Usted cuenta con algo parecido a una libreta de notas que califique su vida? Si no la tiene, aquí le presentamos tres pasos para evaluar el rendimiento de su vida en 2017.

  1. ¿Se siente totalmente responsable por las decisiones que tomó –y las que no tomó– en 2017? No se sienta mal si su primera reacción es culpar a los demás por los hechos que no salieron tan bien en 2017. Esta reacción inicial es natural y aceptable si usted decide superar esta etapa y asumir su responsabilidad por lo que desea lograr con su vida comenzando el 1 de enero de 2018.
  2. ¿Cuál fue su mayor logro en 2017? ¿De qué se siente orgulloso? ¿Qué fue lo que hizo bien en 2017 que le ayudó a alcanzar este logro?
  3. ¿Cuál fue su mayor error en 2017? ¿De qué se siente menos orgulloso? ¿Qué descuidó y que debió haber hecho en 2017? ¿Por qué esto fue importante para usted?

El resultado de este ejercicio sencillo pero poderoso provocará que emplee la estructura mental adecuada para que pueda planear mucho mejor el 2018. El siguiente año su objetivo será aprovechar tanto lo que funcionó bien en 2017, como las lecciones aprendidas de lo que no funcionó tan bien.

En mi artículo de fin de año compartiré algunas sugerencias para planear un excelente 2018. No se lo pierda.

¡Feliz Navidad!

Percy M. Cannon
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¿Usted es un líder multiplicador o reductor?

Los “líderes multiplicadores” tienden a aumentar la inteligencia en las personas y organizaciones en donde se desempeñan.

Por el contrario, los “líderes reductores” tienden a operar solo con su propia inteligencia. Ellos desaprovechan la energía y capacidades de quienes los rodean.

Estos dos conceptos son bien explicados por la autora Liz Wiseman en su bestseller Multiplicadores. Aquí les dejo algunas conclusiones que extraje de su libro:

  1. Con respecto al logro de resultados de clase mundial, los multiplicadores alcanzan una calificación 42 % superior a la de los reductores. Ellos ponen en práctica uno o más de los siguientes comportamientos:
    1. Atraen, desarrollan y optimizan el talento.
    2. Buscan las mejores ideas de las personas.
    3. Plantean retos a su gente
    4. Promueven el debate constructivo respecto de decisiones importantes.
    5. Inculcan la aceptación de responsabilidades.
  2. Los reductores accidentales representa a la mayoría de reductores. Ellos son líderes que, a pesar de sus buenas intenciones, tienen un efecto reductivo sobre la gente que lideran. Ellos ponen en práctica una o más de las siguientes características:
    1. Muestran un pensamiento creativo e innovador, y creen que están estimulando ideas en su gente.
    2. Son dinámicos y carismáticos, y piensan que están esparciendo su energía generosamente.
    3. Son líderes empáticos quienes ayudan rápidamente a su gente cuando están en dificultades.
    4. Alcanzan metas altas, tienden a la acción y son optimistas. Ellos dirigen con el ejemplo y esperan que los demás los sigan.
    5. Protegen a su gente contra los desafíos que surgen en el trabajo.
  3. Si usted cree que puede ser un reductor accidental, aquí le dejo unas sugerencias:
    1. Busque opiniones y sugerencias de su jefe, colegas y empleados que están a su cargo.
    2. Lidere con un propósito. Comprenda como sus tendencias naturales y preferencias pueden estar llevándolo por la ruta equivocada.
    3. Haga menos y desafíe más. Hable menos y no trate de convencer o rescatar a otros de sus contratiempos porque quizá necesiten aprender lecciones duras por su cuenta.

Usted tiene la opción de elegir qué clase de líder quiere ser. Mientras nos acercamos al final del año, utilice estos conceptos para descubrir sus fortalezas y debilidades, y para definir hacia dónde desea enfocar sus esfuerzos el próximo año.

Percy M. Cannon
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¿Cómo mejorar sus habilidades para el liderazgo del cambio?

El liderazgo del cambio (y gestión de cambios) son temas comunes en las organizaciones de todo el mundo. Una búsqueda reciente en línea arrojó más de 500 millones de resultados para estos dos términos (en inglés). Si usted está a cargo de una compañía, departamento o equipo, probablemente esté tratando de implementar mejoras en el modelo empresarial, en la organización o en ambos. Sin embargo, según lo que he observado en clientes actuales y potenciales, quizá usted esté enfrentando dificultades internas para impulsar este cambio.

Si usted está buscando una manera de acelerar el cambio, puede comenzar planteando a su equipo o a usted mismo las siguientes tres preguntas, inspiradas del libro de Patrick Lencioni “La Ventaja” y de mi propia experiencia corporativa:

  1. ¿Usted y su equipo directivo asumen la responsabilidad al 100 % por promover el cambio deseado? ¿O usted ha delegado la tarea de liderar el cambio a otro equipo operativo? ¿Los miembros de su equipo directivo tienen las ideas claras, son consecuentes y están comprometidos con impulsar el cambio deseado, ya que es su primera prioridad, por encima de sus objetivos personales?
  2. ¿Usted y su equipo directivo comunican repetidamente el cambio deseado a través de palabras y acciones? ¿Está usted sincronizando y canalizando estos cambios en toda la organización con vigor y gestionando repetidamente el compromiso en todas las áreas y personas?
  3. ¿Sus procesos, políticas, programas y actividades de recursos humanos reflejan claramente los cambios deseados? Especialmente en organizaciones grandes, reconozco que estas cosas toman su tiempo para estar completamente alineadas, ¿pero está usted impulsándolas en donde al menos tiene un control parcial? Por ejemplo, consideremos el proceso de revisión del desempeño. ¿Está haciendo responsable a cada persona en la organización –empezando con los miembros de su equipo directivo– por los resultados, acciones y conductas deseadas?

Espero que estas preguntas lo ayuden a identificar las áreas donde puede acelerar el cambio y así convertirse en un mejor líder.

Percy M. Cannon
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¿Das solo si vas a recibir algo a cambio?

Hace poco leí Dar para recibir, por Bob Burg y John David Mann. En este libro, los autores describen lo que ellos llaman “las cinco leyes del éxito estratosférico”:

  1. La ley del valor: Su verdadero valor está determinado por cuánto más da en valor de lo que recibe como pago.
  2. La ley de la compensación: Su ingreso está determinado por a cuántas personas sirve y cuán bien las sirve.
  3. La ley de la influencia: Su influencia está determinada por cuánto antepone los intereses de los demás.
  4. La ley de la autenticidad: El regalo más valioso que puede ofrecer es su propia persona
  5. La ley de la receptividad: La clave para dar es estar abierto a recibir.

Estas cinco leyes pueden parecer que contradicen la típica actitud de “solo doy si voy a recibir algo a cambio” que se practica a menudo en el mundo de los negocios. Sin embargo, las historias sencillas –pero a la vez muy realistas– compartidas en el libro me hicieron reflexionar sobre mis propias experiencias y actitudes cuando se trata de dar.

Logré extraer estas dos lecciones importantes:

  1. Concéntrese en forjar relaciones duraderas en lugar de solo circunstanciales, y
  2. “Enfocarse en el cliente¨ implica brindar un servicio (o producto) que agregue verdadero valor al comprador, en comparación con un enfoque que sólo se preocupe por vender y cumplir con la cuota de ventas.

He regalado ejemplares de este libro a familiares, amigos y clientes. Ellos me cuentan que sus conceptos son aplicables a sus vidas profesionales y personales. De hecho, un cliente compró varios ejemplares del libro para entregarlos como obsequios.

¿Está listo para practicar las cinco leyes del éxito estratosférico?

Percy M. Cannon
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Lecciones de liderazgo de San Ignacio de Loyola

Me gustaría compartir las tres lecciones de liderazgo más importantes que aprendí después de leer la biografía de San Ignacio. Si usted no sabe de él, Ignacio nació en Azpeitia, España, en 1491. Fundó la orden religiosa La Compañía de Jesús y se convirtió en su primer superior general. Al momento de su muerte en 1556, –tras sólo 15 años después de su fundación–, la Compañía congregaba a casi 1 000 miembros. Cinco siglos más tarde, la Compañía de Jesús sigue expandiéndose, tanto así que uno de sus miembros más conocidos de nuestros tiempos es el Papa Francisco.

¿Qué lecciones de liderazgo podemos extraer de Ignacio?

  1. Usted no puede guiar a otros a menos que primero se guíe a usted mismo. Ignacio dijo: “Conquistarse a sí mismo es la mayor victoria que el hombre puede obtener”. El solía predicar que había que “Hacer la guerra contra la pasión predominante y no retroceder hasta resultar victorioso con la ayuda de Dios”. ¿Existe un área en su vida que no logre controlar adecuadamente?
  2. No actúe precipitadamente. Él siempre actuó con base en la razón y se aseguró que sus elecciones sean bien pensadas, algunas veces tomándose su tiempo y en otras respondiendo velozmente. En mi opinión, la lección aquí es que la velocidad para tomar la decisión no parecía ser su mayor prioridad, sino más bien la profundidad de su razonamiento. ¿Ve oportunidad de mejoría en esta área?
  3. Alimente relaciones importantes. Ignacio intentó por todos los medios estar conectado con sus seguidores de Europa, India, África del Norte y el recientemente descubierto Brasil. A pesar del sistema de correspondencia precario de esta época, él logró enviar sus cartas y compartir las transcripciones de las correspondencias que recibía de manera que todos estarían estuvieran al tanto de la situación de sus correligionarios. ¿Intenta por todos los medios alimentar proactivamente las relaciones profesionales y personales que sean importantes para usted?

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