¿Qué es lo peor que puede pasar?

¿Con qué frecuencia toma decisiones que no parecen tener una respuesta clara? ¿Le cuesta mucho elegir una alternativa cuando parece no haber ninguna buena?

Cuando tenía 19 años me encontré con una de esas disyuntivas de la vida. Estaba comenzando mi segundo año de ingeniería en el Perú. Mi centro de estudios –una universidad estatal– estaba pasándola mal debido a frecuentes huelgas e inestabilidad. En parte, esto era reflejo del país que atravesaba un periodo inestable bajo una dictadura militar.

Esto me hizo pensar en solicitar una beca el año anterior para estudiar en los Estados Unidos, ya que ni mis padres ni tampoco yo teníamos los recursos para financiar mis estudios en el exterior.

Después de varias entrevistas, exámenes y mucha documentación adicional, recibí una beca para estudiar ingeniería en los Estados Unidos. Sin embargo, las buenas noticias no duraron mucho, ya que la beca solo cubría la matrícula y no el resto de los gastos (alojamiento, pensión, libros y otros más). De manera cortés, les recordé a los funcionarios que habíamos presentado la evidencia de la falta de recursos de mi familia para solicitar una beca completa, no parcial. La respuesta, tal como se esperaba, era que una beca para pagar la matrícula era lo único que podían ofrecerme en ese momento y si no quería aceptarla había otro estudiante esperando en la cola.

Pensé en echarme para atrás y les dije a mis padres, quienes estuvieron conmigo durante esa reunión, que quizás debería de quedarme y terminar mis estudios en Perú. Siempre había posibilidad de ir más adelante a los Estados Unidos para mis estudios de posgrado. La incertidumbre financiera alrededor de esta oferta parcial de beca era muy grande.

Fue en ese momento que mis padres plantearon esta pregunta: ¿Qué es lo peor que puede pasar? La conversación que siguió puede resumirse de esta manera:

Hoy no tenemos el dinero para financiar el programa completo en el exterior. Sin embargo, con tus ahorros y los nuestros podríamos financiar el resto de los gastos para el primer año. Sin lugar a dudas que será muy difícil, pero es posible hacerlo.

Entonces, ¿qué es lo peor que puede pasar? Finalizas tu primer año en los Estados Unidos, se te acaba el dinero y vuelves a Perú. Habrás ganado una experiencia en el exterior que muy pocos pueden gozar en este país. Tu nivel de inglés mejorará mucho y probablemente podrías acceder a crédito en tu escuela actual para los cursos que tomaste en el exterior.

Ahora, ¿qué es lo mejor que puede pasar? Una vez que llegues a los Estados Unidos puedes mejorar tu situación financiera mediante trabajos dentro del campus universitario y otras becas. Nuestra situación podría también mejorar y así podríamos ayudarte.

Después de pensarlo unos instantes, escogí aceptar la beca y estudiar en los Estados Unidos. Y como reza el dicho “el resto es historia”. Nunca ocurrió el peor escenario y, por el contrario, sí se presentó el mejor. Me gradué como ingeniero químico tres años más tarde.

Fui muy afortunado de recibir el consejo oportuno y determinante en mi vida de parte de mis padres.

Si tuviera que hacerlo todo de nuevo, seguiría el mismo camino. De hecho, sigo haciéndome esta misma pregunta cada vez que me encuentro en una disyuntiva en la vida. Asimismo, la he aplicado en mi trabajo de asesoría cuando el ejecutivo no tiene claro una elección específica que él o ella necesita tomar.

Cuando enfrente decisiones difíciles en su vida, hágase la siguiente pregunta: ¿Qué es lo peor que puede pasar?

Percy M. Cannon
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Una carrera internacional: ¿La mayor aventura de su vida?

¿Está interesado en seguir una carrera internacional-quizá como la que yo tuve-trabajando en el exterior en compañías tales como Procter & Gamble, IBM y Microsoft, y ahora como un coach y consultor internacional? Si ese es su sueño, aquí les dejo algunos consejos que se desprenden de un taller que dicté hace poco en Perú.

Comencemos por lo básico. Les menciono a continuación los tres tipos más comunes de carreras internacionales:

  1. Trabajar en otro país con responsabilidades locales, regionales o mundiales.
  2. Trabajar desde su país con clientes o responsabilidades de otro país.
  3. Desempeñarse en un trabajo que requiera constantes viajes al exterior.

Una carrera internacional es una elección que uno toma para su vida. Si desea lograr este objetivo y ser exitoso, tome en cuenta los siguientes cinco pasos:

  1. Desarrolle un plan para cumplir con su objetivo de forjar una carrera internacional:
    1. Establezca el objetivo dentro de sus aspiraciones profesionales de largo plazo y asegúrese de que sea compatible con sus metas personales.
    2. Desarrolle un plan de acción y cree un sistema de seguimiento para supervisar su avance.
    3. Hágase responsable por completo de su plan.
  2. Cristalice lo que desea lograr en una carrera internacional. ¿Está buscando crecimiento profesional? ¿Mejor remuneración? O ¿conocer nuevas culturas?
  3. Aprenda cómo posicionarse como un candidato internacional:
    1. Encuentre un trabajo u ocupación que le permita desempeñarse en un mercado laboral internacional.
    2. Construya una red internacional aprovechando LinkedIn. Ponga su atención en las geografías, Industrias y compañías en las que está interesado.
  4. Desarrolle una propuesta de valor única. ¿Por qué una empresa internacional debería contratarlo en lugar de un candidato local? Identifique las capacidades, experiencias y atributos personales que lo hacen sobresalir.
  5. Conviértase en un “estudiante profesional” y nunca deje de aprender. Aquí les presento algunas áreas en las que puede profundizar su conocimiento:
    1. Investigue los cursos, las mejores prácticas, las tendencias de la industria y las compañías líderes en su campo objetivo.
    2. Aprenda idiomas y culturas extranjeras, especialmente aquellas relacionadas con sus países objetivos.
    3. Estudie tecnología de la información en su campo objetivo, y asegúrese de estar actualizado con lo último en comunicación personal también.

La mitad de mi vida la he pasado en el exterior y probablemente esta tendencia continúe. ¿Qué he hecho para lograrlo? Ver el vaso medio lleno y no medio vacío, aprender inglés como segundo idioma, adaptarme a los países en que he vivido, estar abierto al cambio y, por último, pero no menos importante, asegurarme de que mi esposa y mis tres hijos eran felices donde fuéramos.

Si tuviera que volver a hacerlo de nuevo, probablemente seguiría la misma trayectoria internacional. Esta ha sido la mayor aventura en mi vida.

Percy M. Cannon
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¿Sabe trabajar en equipo?

La pregunta sobre lo que se necesita para saber trabajar en equipo surge con mucha frecuencia en mis labores de coach con ejecutivos y equipos directivos. La mayoría de los que hemos trabajado en instituciones medianas o grandes podemos proporcionar características positivas y negativas sobre el trabajo en equipo.

De la enorme cantidad de información que está disponible sobre este tema, comparto las tres cualidades que describe Patrick Lencioni en su libro The Ideal Team Player (Equipos ideales). Ellas reflejan de manera adecuada mis propias observaciones tanto en mi calidad de coach y, anteriormente, ejecutivo corporativo.

  1. Son humildes. He observado que varios miembros de equipos encuentran grandes desafíos con esta cualidad. Les cuesta mucho admitir sus errores, solicitar ayuda y felicitar a los demás. Las culturas corporativas se inclinan a recompensar los logros individuales por encima de los colectivos, lo cual dificulta mostrar las vulnerabilidades de un miembro. Sin embargo, ser humilde es una elección que usted puede tomar, y para aquellos que están al frente de un equipo, usted puede elegir ser un ejemplo de ella.
  2. Tienen sana ambición. Yo encuentro rasgos de esta virtud en la mayoría de ejecutivos exitosos. Ellos están dispuestos a dar más del 100 % para obtener resultados que excedan las expectativas laborales. Sin embargo, el desafío que veo es cómo demostrar esta pasión y responsabilidad personal no sólo para sus objetivos individuales, sino también para el bien del equipo como un todo.
  3. Actúan con inteligencia. Esto tiene que ver con escuchar atentamente y mostrar empatía por los demás miembros del equipo, es decir tratar a los demás de la forma que ellos quieren ser tratados.

Como ejecutivo y líder de equipo, tiene que tomar una decisión: Trabajar como individuo o trabajar como equipo. Sí elige lo último, tenga en cuenta personificar estas tres cualidades. Probablemente su equipo lo siga.

Déjeme saber si le gustaría programar una llamada de cortesía o conversar sobre cómo puedo capacitarlo a usted o a sus empleados para lograr mejores resultados en equipo o para mejorar otras capacidades de liderazgo y gestión.

Percy M. Cannon
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¿Qué tan buena es su puntualidad?

En mi trabajo reciente en la industria aeronáutica aprendí sobre la importancia del OTP, que son las siglas en inglés de “On-Time Performance”. Se trata de una métrica de rendimiento clave para las aerolíneas que mide la puntualidad en la salida y llegada del vuelo.

Quiero invitarlo a que tome prestado el concepto OTP de las aerolíneas y lo aplique en tres áreas de su labor profesional.

  1. Reuniones de negocios
    • ¿Comienza a la hora? Es muy común ver que las reuniones comiencen unos minutos tarde esperando a que lleguen todos los participantes (o por lo menos los más importantes). Piense en el mensaje que está transmitiendo a la organización: “No hay problema con llegar unos minutos tarde. Nosotros esperaremos por usted”. Alguna vez leí sobre un líder de mucha experiencia que solía cerrar con llave la puerta de la sala de reuniones en la hora de inicio programada, dejando a los tardones afuera. ¿Demasiado radical? Quizás sí o quizás no…
    • ¿Termina en la hora? En mi trabajo con equipos de liderazgo, algunos de ellos consideran aceptable exceder el horario de la reunión para poder abordar todos los puntos de la agenda. Si usted sigue esta práctica, piense en el posible efecto que tendría sobre la propia agenda de los participantes. Podría estar enviando un mensaje equivocado: “No interesa cuántos temas están en la agenda o cuán ineficientemente se llevó a cabo la reunión, se espera que todos se queden hasta que el líder de la reunión decida acabarla”.
  2. Tiempo de desplazamiento
    • ¿Llega a la hora en sus citas programadas? Una vez tuve un coach que llegó unos minutos tarde a nuestra sesión. El no culpó al tráfico por su tardanza, sino a sí mismo por no salir de casa lo suficientemente temprano para lidiar con los posibles retrasos debido al tráfico. Esta fue una buena lección sobre cómo asumir la responsabilidad personal.
  3. Compromisos laborales
    • ¿Cumple con los plazos? Al inicio de mi carrera profesional no cumplí con el plazo fijado por mi jefe. El aprovechó esta oportunidad para enseñarme dos lecciones:
      • Priorizar: Yo acabé otras tareas menos importantes antes que esta.
      • Comunicar: Si cree que no va a cumplir con un plazo, informe a su jefe con anticipación.

Estas son sólo tres áreas en donde puede aplicar el concepto OTP de las aerolíneas en su trabajo. Déjeme saber si le gustaría programar una llamada de cortesía para conversar sobre cómo puedo capacitarlo a usted o a alguno de sus empleados en este concepto o cómo mejorar otras capacidades de liderazgo y gestión.

Percy M. Cannon
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¿Su equipo de liderazgo está funcionando en niveles de alto rendimiento?

Para ayudar a evaluar el rendimiento de su equipo, responda las siguientes preguntas:

  1. ¿Supera regularmente los objetivos presupuestales?
  2. ¿Hace crecer regularmente el negocio más rápido que el mercado y la competencia?
  3. ¿Los miembros del equipo tienen confianza entre ellos?
  4. ¿Aprovecha las capacidades y escucha las opiniones de todos los miembros?
  5. ¿Evita desperdiciar tiempo y energía en politiquería y conflictos destructivos?
  6. ¿Sus integrantes cumplen regularmente sus compromisos incluso si no están de acuerdo al inicio?
  7. ¿Sus integrantes proporcionan retroalimentación a cada uno cuando sus conductas o rendimientos requieren corrección?
  8. ¿Los integrantes del equipo están enfocados y comprometidos intelectualmente detrás de las prioridades corporativas, en lugar de priorizar resultados personales?
  9. ¿Lidera el cambio cultural en la organización comunicando repetidamente las prioridades corporativas mediante acciones, comportamientos y palabras?
  10. ¿Su personal, políticas, programas y actividades reflejan claramente la cultura corporativa deseada?
  11. Y lo más importante: ¿el equipo representa una ventaja competitiva para su compañía?

Sí respondió negativamente a una o más de estas preguntas, especialmente la última, puede aplicar la metodología “Las cinco conductas de un equipo cohesivo ” que se explica en este breve video de dos minutos en inglés por parte de Patrick Lencioni, autor del bestseller The Five Dysfunctions of a Team (Las cinco disfunciones de un equipo).

Avíseme si desea programar una llamada de cortesía para explicar cómo podría, en mi calidad de distribuidor autorizado de esta metodología, ayudar a su equipo a operar en niveles de alto rendimiento.

Percy M. Cannon
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¿Por qué es tan difícil hacer que su presentación “pegue”?

Durante mis veintisiete años como ejecutivo y siete como coach corporativo, he asistido a innumerables presentaciones de negocios que trataban de transmitir diversos mensajes, pero que no cautivaban al público. Estos eran difíciles de entender y eran olvidados apenas terminaba el discurso. De hecho, debo confesar que en mis inicios yo era el presentador en algunas de ellas.

Siguiendo mi propósito de educarme continuamente en este tema y poder brindar un consejo útil a los ejecutivos y a los equipos que capacito, leí hace poco un libro excelente que complementó lo que he aprendido durante todos estos años: Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die, (Ideas que pegan: Por qué algunas ideas sobreviven y otras mueren) por Chip Heath y Dan Heath.

Se trata de uno de esos pocos libros en que el contenido no es sólo excepcional, sino que el estilo de redacción es muy atrayente. De hecho, la forma en que captura al lector respalda la afirmación de los autores sobre lo que es necesario para que un mensaje pegue.

Más que resumir las distintas lecciones que da el libro, voy a resaltar una de las sugerencias clave de los autores: utilizar historias inspiradoras.

Quizá esta no sea la primera vez que ha escuchado sobre la importancia de relatar historias en sus presentaciones. Sin embargo, ¿cuándo fue la última vez que empleó una en un contexto de negocios? Piense en las presentaciones de negocios a las que asistió la semana pasada: ¿Cuál fue la información que más puede recordar? Si alguno de los presentadores utilizó una historia inspiradora, seguramente usted la recordará.

Las historias inspiradoras pueden tener tres argumentos:

  1. El desafío: Si desea motivar al público para que acepte un reto comercial difícil, considere emplear un argumento donde el protagonista enfrente un desafío formidable y resulte victorioso (por ejemplo, David venciendo a Goliat, un equipo deportivo que no sea el favorito derrotando a un contendor invicto y otras historias de esa índole).
  2. La conexión: Si está tratando en forjar la cooperación entre distintos equipos, las historias inspiradoras sobre el desarrollo de una relación que tienda puentes entre las personas pueden ser muy útiles. Un ejemplo es la historia bíblica del Buen Samaritano quien ayudó a un judío en extrema necesidad a pesar de la hostilidad que existía entre Samaria y Judea.
  3. La creatividad: Las historias con un argumento similar a los de la serie de TV de los ochenta MacGyver son útiles si desea que el público piense con creatividad y cree una forma ingeniosa de abordar un tema o problema pendiente.

Si el objetivo es inspirar o motivar a su público, considere el uso de historias inspiradoras que incorpore uno de estos tres argumentos.

Cuente conmigo si desea recibir ayuda para elaborar presentaciones de negocios que peguen.

Percy M. Cannon
Coach Corporativo
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¿Le es difícil dar y recibir feedback?

Si su respuesta es afirmativa, usted no es el único. Afronté este problema durante la mayor parte de mis veintisiete años en el mundo corporativo, y observé que también era un un escollo difícil de sortear para mis colegas. Actualmente, en mi rol de consultor y coach, sigo siendo testigo de estos desafíos en mis interacciones con los equipos de liderazgo y ejecutivos con los que trabajo.

Aquí les dejo diez consejos para mejorar sus habilidades de dar y recibir feedback:

  1. Reconozca la dificultad de dar y recibir feedback.
  2. Tome una decisión. ¿Desea beneficiarse de dar y recibir feedback? Si es así, continúe leyendo. En caso contrario, quizá no sea el momento adecuado para que usted aborde este tema.
  3. De ser posible, limite el propósito de la conversación solo a dar y recibir feedback. No lo combine con otros temas, tales como evaluaciones de rendimiento y ajustes de la remuneración.
  4. Establezca reglas básicas para la interacción, tales como ser absolutamente constructivo expresando –y sobre todo mostrando– la intención de ayudar a que la otra persona crezca, haciendo preguntas sólo para aclarar un punto (en vez de cuestionar un enunciado), y brindando feedback tanto positivo como negativo.
  5. Ofrézcase a ser el primero en recibir feedback. Esto mostrará humildad y madurez, y permitirá que la otra persona sea más receptiva a recibir el feedback.
  6. Asegúrese que su feedback sea lo más específico posible. Presente ejemplos y evite enunciados genéricos, tales como ‘trabaje más duro’, ‘demuestre más seguridad en sí mismo’ y otras expresiones de ese tipo.
  7. Escuche con los oídos y el corazón. Más allá de las palabras que se viertan, observe las señales que no son verbales, tales como lenguaje corporal, suspiros y otros medios empleados de manera consciente y subconsciente por la otra persona. Asimismo, esté atento a sus propias señales de comunicación y asegúrese que coincidan con el mensaje que desea compartir.
  8. Practique, practique y practique. Hágalo con un colega con el que se sienta en confianza. Sea el primero en recibir feedback y limítense a dar un feedback positivo si desea ir por lo seguro al principio. Haga de esta una experiencia de aprendizaje para ambos.
  9. Observe que nunca dos personas abordan el feedback y reaccionan a él de la misma forma.
  10. Llegue a un acuerdo con la otra persona sobre la opción de hacer una pausa y evaluar el proceso a mitad de camino de ser necesario. Esté listo para posponer la actividad si la conversación no está fluyendo positivamente

Espero que estos consejos le ayuden a aumentar el número y la calidad de sus sesiones de feedback, ya sea con colegas, miembros de su equipo, su jefe o incluso con su cónyuge.

Cuente conmigo si desea recibir ayuda en este proceso.

Percy M. Cannon
Coach Corporativo
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¿Qué dirán de usted en su funeral?

Sin importar cuán cerca o lejos crea estar de este momento, puede aprovechar el ejercicio llamado “el funeral” para fijar el rumbo de su vida.

Suelo usar con frecuencia este ejercicio en mis charlas y seminarios. Luego de la conmoción inicial, le pido al público que cierre sus ojos e imagine a un amigo o familiar cercano hablando de ellos.

Después del segundo “momento de conmoción”, les pido que abran los ojos y escriban lo que creen que se diría de ellos durante su funeral.

Termino este ejercicio haciéndoles saber que son ellos quienes tienen la capacidad de ejercer influencia significativa en este discurso final. De aquí en adelante, ellos (y usted) tienen la opción de llevar una vida que alimente las palabras que se usarán durante su funeral.

Estas palabras también pueden representar lo que se denomina la “Declaración de Misión Personal”.

Sin importar la edad, nunca es demasiado tarde o muy pronto para definir lo que se dirá en su funeral y usarlo como su brújula. Parafraseando al autor y orador motivacional Brian Tracy, tenemos la opción de hacer que el resto de nuestros días se convierta en la mejor parte de nuestra vida.

Cuente conmigo si necesita ayuda durante este proceso.

Percy M. Cannon
Coach profesional
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P. D.: ¿Ya conoce la aplicación LifePlan? Le ayudará a llevar a cabo esta buena práctica y otras más.

¿Usted sufre de “Siloitis” en su compañía?

“Siloitis” o la presencia de muros que separan y aíslan a distintos equipos dentro de una compañía parece ser una disfunción ampliamente generalizada entre las empresas.

Quizá estas divisiones existan porque los respectivos líderes no se llevan bien y prefieren minimizar el contacto entre ellos. O quizá porque no existe una razón lo suficientemente sólida para que los líderes y sus equipos trabajen juntos. Asimismo, puede faltarles un objetivo en común para que sus equipos se interrelacionen más.

Una posible solución para esto último es identificar una prioridad corporativa que requiera el compromiso de todos los miembros del equipo de directores. En su libro Silos, Politics and Turf Wars (Silos, políticas y guerras de posiciones) Patrick Lencioni denomina a esta prioridad conjunta una meta temática. Aquí les presento algunos de sus componentes:

  • Tiene una sola área de enfoque
  • Tiene un plazo fijo, por lo general, determinado en meses, en comparación con un objetivo de largo plazo de varios años
  • Está compartida por todos los directores y, a través de ellos, se comparte a la organización completa

Además de esta meta temática, existen otros componentes de este modelo tales como objetivos y métricas. Sin embargo, resalto la meta temática, ya que la he identificado como una oportunidad clave en los equipos de los que he formado parte y a los que he capacitado.

Cuente conmigo si desea eliminar los silos que afectan a su compañía.

Percy M. Cannon
Coach Corporativo
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Tres técnicas valiosas del coaching

Ya sea que usted sea un líder que planee adoptar el coaching como parte de su rol o un coach profesional que desee mejorar la calidad de su servicio, me gustaría compartir tres técnicas valiosas que adquirí después de leer el libro (The Master Coach escrito por Gregg Thompson). Estas técnicas coinciden con mis experiencias como líder-coach dentro de corporaciones y como coach ejecutivo.

  1. Plantee preguntas transcendentes. Formular preguntas sencillas pero desafiantes hace que el participante del coaching se esfuerce en buscar respuestas para sus problemas. Incluso si yo, en mi calidad de coach, tengo una solución potencial, es mucho más efectivo dejar que el participante encuentre las respuestas por sí mismo. Las preguntas que ponen a prueba y amplían el pensamiento de los participantes son, por lo general, efectivas. Sin embargo, asegúrese que estas preguntas se planteen de la forma correcta. Por ejemplo, las interrogantes que llevan un ‘por qué’ pueden poner al participante a la defensiva. En especial, transmita una clara intención de agregar valor al presentar sus preguntas.
  2. Ponga en práctica guías de coaching. Sin importar cuán importantes y efectivas sean las preguntas, siempre se puede agregar valor dando una guía, especialmente si usted tiene décadas de experiencia en su haber. En mi calidad de coach, no soy un experto en cada tema que surge en mis sesiones. Sin embargo, con frecuencia detecto situaciones familiares o casos donde puedo compartir una dirección general para que el participante los estudie. Un ejemplo consiste en identificar una decisión que el participante haya aceptado tomar, pero que por alguna razón está retrasando la implementación.
  3. Ponga en práctica intervenciones en los diálogos. Sin dejar a un lado las dos técnicas anteriores, se presentan casos donde el coach necesita intervenir para ayudar a que el participante prosiga con el tema en cuestión. Por ejemplo, el participante puede estar interpretando ciertas conductas de un colega de manera negativa. La intervención podría darse reformulando el asunto, analizando hipótesis alternativas o proporcionando opiniones y sugerencias (por lo general, suelo pedir permiso antes) con respecto al tema que el participante está compartiendo.

Si desea maximizar el impacto de estas técnicas, es fundamental estar totalmente inmerso en la conversación, en especial si esta se desarrolla en una sesión mediante Skype o por teléfono.

Percy M. Cannon
Coach Profesional Certificado
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